Ziua nivelului ridicat de satisfacție

Reed Hastings este fondatorul Netflix și autorul No Rules Rules: Netflix and the Culture  of Reinvention. Compania este celebră pentru cultura ei și pentru modul în care își tratează anagajații. Pentru Netflix oamenii sunt deasupra procesului, inovația este deasupra eficienței și se exercită foarte puțin control. Iată cum explică Hastings cultura Netflix: 

Dacă le dai angajaților mai multă libertate în loc să dezvolți procese care să îi împiedice să își exercite propria judecată, ei vor lua decizii mai bune și va fi mai ușor să îi menții responsabili.

Dacă construiești o organizație cu persoane performante, poți în mare parte elimina controlul.

Judecata este soluția pentru orice problemă ambiguă. Dar nu pentru proces.

Astăzi, în era informațională, ceea ce contează sunt realizările, nu cât de multe ore măsori pentru o sarcină, mai ales în privința angajaților unor companii creative precum Netflix. Niciodată nu am fost atent la cât de multe ore lucrează oamenii.

Am fost împotriva evaluărilor de performanță încă de la început. Prima problemă cu acest tip de evaluare este că ea este orientată într-o singură direcție – în jos. A doua dificultate este că atunci când te referi la evaluarea performanței primești feedback de la o singură persoană – șeful tău. Aceasta se află în opoziție directă cu filozofia noastră „nu căuta să îi placi șefului”. A treia problemă este aceea că de obicei companiile își realizează evaluările pe baza obiectivelor anuale.

Dar angajații și managerii lor nu își fixează obiective anuale și nici indicatori de perfomanță la Netflix.

Dacă nu folosești niște indicatori pentru stabilirea performanței cum anume vei evalua performanța lor? Acest lucru se întâmplă atunci când liderii companiei își cunosc foarte bine angajații fără să se folosească de informații financiare.

Ed Catmull de la Pixar își explică filosofia asupra talentului în Creativity, Inc.:

Plecăm de la premisa că oamenii noștri sunt talentați și vor să contribuie. Acceptăm că, fără voia noastră, compania sufocă acel talent în mii de moduri nevăzute. În cele din urmă, încercăm să identificăm acele impedimente și să le soluționăm.

Dacă încredințezi o idee bună unei echipe mediocre, ideea va eșua. Dacă îi încredințezi o idee mediocră unei echipe briliante, fie o vor repara, fie o vor da deoparte și vor veni cu ceva mai bun.

Dacă ai echipa potrivită, vei obține ideile potrivite. Este ușor să spui că vrei oameni talentați, și poate că îi ai deja, dar modul în care acei oameni interacționează unii cu alții reprezintă adevărata cheie. Chiar cei mai inteligenți oameni pot forma o echipă ineficientă dacă nu se potrivesc unii cu alții. Aceasta înseamnă că este mai bine să îți concentrezi atenția asupra modului în care performează o echipă, și nu asupra talentelor individuale ale membrilor ei.

O echipă bună este o echipă de oameni care se completează unii pe alții.

Pentru a dezlănțui creativitatea este necesar să slăbești controlul, să accepți riscul, să te încrezi în colegi, să lucrezi pentru a le elibera calea și să fii atent la orice ar putea da naștere unor frici. Să faci toate acestea nu înseamnă neapărat să ușurezi sarcina de a manageria mai ușor o cultură creativă. Dar ușurința nu este obiectivul; excelența este.

Așadar, o firmă cu un potențial creativ mare, nu are nevoie de indicatori individuali de performanță pentru angajații ei, de asemenea nu sunt necesare evaluările anuale al performanței, nici organizarea precisă a activității atât timp cât implementează o evaluare post-acțiune.

Sursă: Time’s Up!: The Subscription Business Model for Professional Firms – Paul Dunn and Ronald J. Baker,

cap. 19, Subscription Business Income Statement and KPIs